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《經理人》本刊觀點|十倍增長定律的“新活法”

2020年03月07日 11:44

接近財報公布季,大部分A股公司提前發布了2019年業績預報,有些公司即使沒有公布,但從其去年的第三季度業績,也基本能推演出過去一年的業績結果。

本刊較重視A股中的實體制造類公司的業績表現。今年,從傳統的服裝類公司表現來看,卻發現一個耐人尋味的現象。

先看部分行業企業的業績:美邦服飾(002269)依然虧損,其預報2019年度虧損或達5?10億,相比之下,同行業的雅戈爾(600177)預報稱2019年度凈利或達36.64億,而報喜鳥(002154)的預報稱2019年度凈利或達2.12?2.38億,另外,星期六(002291)稱2019年度凈利實現1.5?2億;而南極電商(002127),根據其去年Q3凈利潤33%以上的增速,預計其2019年全年也將實現較高的增速。

問題是,為什么在上述例舉的5家A股服裝類公司中,唯有美邦服飾會顯得突兀?

根據本刊對美邦服飾的研究認為,美邦服飾長期“堅持主業”經營的戰略,既是其特點和個性,但也是其現在的重大“失策”。

從市場變遷和競爭角度,基于國際“服裝殺手”近10年來深植中國市場之后,美邦服飾在品牌力方面,雖經努力,但依然未能培育出對抗能力。除此,消費者迭代后,美邦服飾未能及時實現品牌升級。

然而更重要的是,在美邦服飾仍堅信“堅持主業”的戰略之下,國內的同行卻在謀求換道超車:雅戈爾轉向了“服裝+資本運作+地產+文旅”模式;報喜鳥抓住了代理國際品牌哈吉斯的機會,采取了“自主品牌+國際品牌”的雙軌模式;星期六通過并購遙望網絡,采取了“鞋業+互聯網廣告營銷”的復合模式;南極人索性關閉實體生產,改名南極電商,采取了“品牌授權+互聯網廣告營銷”的更符合互聯網時代的復合模式。

相比之下,美邦服飾近年來“堅持主業”的努力,不但不能扭轉局面,更使自己走向經營困頓。其實,和美邦服飾類似,在大趨勢變局中,昔日標榜“堅持主業”理念、戰略的公司,可能都或多或少呈現衰敗。正如歐洲管理學家弗雷德蒙德·馬利克(Fredmund Malik)所言:“昔日的成功,正在成為今日的失敗。”

相比美邦服飾,雅戈爾、報喜鳥、星期六、南極人等公司的換道超車,其實暗合了谷歌公司的發展秘訣。總結谷歌公司的發展模式有很多種說法,但其真正的秘訣則是,在發展思維上,谷歌公司長期遵循一個叫做“十倍增長”的定律。

谷歌公司從不相信在自己已經成熟的業務和占據的市場上,能夠永遠保持王者地位,為此,他們每年會拿出20%的財力、人力,去研究、開發新的項目,但前提是,這些項目預期能夠帶來十倍以上的業績增量。通過這種每年的項目疊加,使得谷歌公司獲得可持續發展力。

從雅戈爾、報喜鳥、星期六、南極人等公司對自己的發展中的新取向來看,盡管不能說他們選擇的新項目一定能帶來十倍增長,但至少可以對沖他們原主業的衰退,甚至在經過對沖之后,還能溢出更多的利潤。

因此,美邦服飾需要反思,和美邦服飾有類似問題的公司也需要反思。公司戰略不是“裝在套子里的人”,在趨勢變局時,需要重新被調整。(本文首發于《經理人》雜志2020年02月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-he
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