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《經理人》本刊觀點|2020,我們一起守望現金流

2020年03月07日 11:45

新型冠狀病毒肺炎疫情的突然爆發,打亂了社會原有秩序,更打亂了企業管理流程。

對于中小微企業來說,由于在沒有收入的前提下,租金和工資的開支已占據了絕大部分現金流,有企業甚至因此導致現金流變成了負數,另外再加上短期內銷售的遲滯,面對的風險性挑戰不言而喻。

對于中小微企業在疫情期間及在疫情期后如何改善管理方式,有專家提出各種解決思路,其中最被最廣泛推薦的就是“遠程辦公”和“靈活用工”,但是,這兩個方案,只能適用于部分企業,或者短期。

以遠程辦公為例。作為一種基于互聯網工具上的辦公方式,所有的企業其實早就在運用,比如分公司間的溝通、傳送文件、員工出差、客戶溝通等等。但,真讓一個企業完全遠程辦公,不符合現實,長期來看,其解決不了客戶關系、解決不了工廠制造、解決不了市場經營。

再看靈活用工。怎么“靈活”呢?疫情期間出現了兩種模式——第一、當一些企業暫停經營之后,其員工被別人的企業通過靈活用工方式臨時雇用;第二、彈性工作制。前一種是臨時模式,看上去不錯,但后遺癥也存在,比如臨時雇用期結束后,臨時雇主和原雇主,以及員工三者的關系就會變得復雜;后一種模式,對于企業來說,是管理噩夢。

因此,所謂的“遠程辦公”和“靈活用工”,只能在特定的時間內、特定的環境中、特定的行業中,被有條件推行,不可能成為常態;

對于中小微企業來說,在疫情前后的存在問題,大多是現金流瀕臨斷裂難題。

遺憾的是,大部分管理學的教課書中,除了戰略、領導力、組織、績效、創新等知識模塊之外,很少談及現金流的風險問題,即使有,也被歸入財務模塊進行輕描淡寫。但是,無論是什么企業,現金流是其賴以存在的生命之源。

何謂“現金流”?就是企業在未來一段時間內應該收到或者需要支付的款項。比如企業有多少應收賬款,多少應收財務收入,多少應付工資,多少應付采購款,多少應還貸款等等。企業是否一直做現金流壓力測算——計算在未來三個月(至少),在沒有收入的情況下,能撐多久?

儲備三個月的現金流,對于特定行業來說,甚至還不是最低數。比如餐飲、旅游行業的利潤率本來就很低,這些行業特別需要現金流管理能力。疫情期間,知名餐飲公司西貝曝出只能支撐三個月——這是因為,此前的西貝,長期依靠收入滾動,以支撐其全國開店計劃,但是收入停滯后,在財務賬本上,只剩下巨大的開支,進入“入不敷出”的困窘。

從西貝的個案,再反思過去一度被詬病的雅戈爾“不務正業”的多元化發展模式,看來“不要把所有雞蛋放在一個籃子里”才是企業真正的風險控制的途徑。“現金流”需要組合,除了主業的生產和銷售收入之外,還應該配置可變資產、理財、股權投資,甚至融資儲備等形成矩陣式現金流。(本文首發于《經理人》雜志2020年03月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-he
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